もちろん、「全体最適」を目指すためには、企業のトップの積極的な関与が必要であることは言うまでもありません。 社会システムに例えれば、「部分最適」は資本主義的考え、「全体最適」は社会主義的考えであるといえます。 4．2 全体最適でないと意味がない 品質でもうけなさい《目次》 プロローグ: Ⅰ．品質とコストの考え方: 問題解決を進めるのは結構なのですが、 個人や部門によって目指すところが違うと、期待に反する結果になります。 1. 努力は賞賛に値するが、評価の対象にはならない。 P・E・ドラッカー社会人一年目として働く中で、一社員として働いているだけでは仕事が退屈になってしまいかねないと考えた。自分の範囲を最適化しようとする部分最適の考え方ではなく、チームにとって、組織にとって本当の目標は何かと考えて行動し続けらるにはどうしたらよいか考えてみました。 普段パソコンに向かって仕事をしているだけだと、視点がどうしても自分中心、広くても自分の部署を中心に考えてしまい 自分だけのミクロの視点だけでは一見合理的に見えてもマクロの視点だけ見たら不合理な結果を生むことを、経済学の用語で「合成の誤謬」というそうです。 全体最適の考え方を身につけるのに大切なのがマネジメントを勉強することである。controlでなくmanagementです。最後までお読みいただき、ありがとうございました。 経営者は全体最適で動いています。 部分1つ1つの最適化を図っていてはきりがないし、会社が成長することは難しいからです。 部分最適の人は個別具体的な問題に着手し構造的な物事への視点を無視しているか欠落している傾向が多いように感じています。 企業の部分最適と全体最適についての考察が進みます。一つの変数をみながら社員が合理的に判断して行動すると、結果として企業全体の最適が図られるような変数はないのでしょうか。モデルケースをもとに、全体最適を実現するアプローチについて具体的に考えていきます。 ＜世界中みんなみんな、実は部分最適で動いている＞ 最近そんなことを自覚するようになりました。 本当は全体最適で動かなければならないとみんな知っているはずなのに、世の中の99%（私個人の感覚値）は、部分最適で動いています。 今回は経営戦略の全体最適と個別最適について説明していきます。 この文章を読むことで、「全社戦略と事業戦略の詳細」と「全社戦略策定の基本プロセス」について学ぶことができます。 企業の戦略には主にその企業が保有する複数事業をまとめた「 全社戦略は これに対して事業戦略は 例えば、1,000万円を投資して100万円の利益（利益率10%）を得られるA事業部と1,000万円を投資して10万円の利益（利益率1%）が得られるB事業部があることを想定して、全社戦略と個別戦略の考え方について説明します。 企業全体で考えた場合は、利益率が10%と有益なA事業を保有している中で、利益率が1%とA事業に比べて魅力の少ないB事業に同等の1,000万円を投資する可能性は低くなります。 むしろ、極端な考えとはなりますが、A事業に2,000万円投資して200万円の利益を狙った方が企業全体としては効果的かもしれません。 これは極端な例であり、実際はB事業に投資しないということはないと思われますが、この場合、限られた投資額2,000万円の中でA事業とB事業への配分を変更する可能性がある考え方が全社戦略となります。 一方、事業戦略の視点は、各事業部について個別で成長・改善させていくことになります。 つまり、全社戦略の視点でどの事業に、どれだけ投資すべきかの配分を考え、その後、投資された各事業においては想定している利益率を目指してどのような戦術で達成するかを考えていきます。 このように全社戦略と事業戦略が連動することで企業活動は回っています。 全社戦略を考える上で前提となってくるのは、企業の「 ビジョンでは企業が5年後、10年後の未来にどのような姿になっていたいのかといった将来像を描きます。 ドメインはそのビジョンを達成するために、どのような事業領域を攻めるのかを検討します。 これらを前提にし、全社戦略は4つのステップで検討します。 ビジョンとは自社が将来的にどこに至っていたいのかというゴールの大きな方向性を指し示す羅針盤となります。 戦略はそのゴールに向かってどのように到達するかという具体的な道順となります。 ビジョンは組織内の全員が共有すべき普遍的な到達点なのに対して、戦略とは自社や市場環境などの状況によって変化させるものとなります。 ドメインの設定については、事業領域を決めます。将来の姿を達成するために、どの領域で何をするかを決めることになります。 この最初のステップは全社戦略を検討する上で最も重要となります。 保有している事業を自社にとって必要か不必要かを判断し、コア事業とノンコア事業に分類します。 基本的には、ノンコア事業からは経営資源を吸い上げ、コア事業に対して重点的に分配していくことになります。 必要と判断された事業間において、機能の重複を防ぐなど機能の最適化を行います。 ただし、戦略的に機能重複をあえて認める場合もありますので、必要に応じてステップ?は省略されることもあります。 ノンコア事業に分類された事業の売却や撤退（精算）、コア事業への投資、事業間の機能最適化を行う場合は機能の集約など、ステップ?、ステップ?で検討してきたことを実行します。 ここで速やかに実行できないと戦略が絵に描いた餅になってしまいます。 実行力のあるリーダーを配備することが肝要となります。 企業はキャッシュや人材、製造業で有れば工場や設備などの経営資源を有しており、それらを用いて事業を推進しています。 しかし、どのような大企業であろうと、経営資源が無限にあるわけではありません。 そのため、資源配分は重要となります。 ＜事例＞ この事業ポートフォリオに対して適切に資源を配分します。 優先順位の考え方は、 事業パフォーマンスによるポートフォリオ管理では、「 （市場の魅力度） 市場規模、市場の成長率、市場の平均収益率などの定量情報と定性情報によって評価していきます。 （自社の競争力） 自社の売上シェア、競合との相対的な収益性などの定量情報とベンチマークした結果の定性情報を組み合わせて評価します。 A社のポートフォリオをこれらの軸で評価すると、A社の小売事業、金融事業は市場規模・成長性共に大きくなっており、他社に比べても優位性があることが見て取れます。 また、小売事業の物流網を活用した物流事業は他社と比較して同等以上の利益率を保有していますが、市場の魅力が高くない結果となっています。 つまり、小売事業や金融事業に比べて投資の優先度は低くなります。 一方、ゲーム事業は市場の魅力度が低いのみならず、自社の業績も赤字、売上成長もマイナスとなっており、これ以上の投資をせずに撤退を含めた戦略を考える必要があります。 このように 資源配分を考える際に考慮するポイントとして、 各事業間において、経営資源、顧客が重複していることによって、競争力が強化されるもしくはコストダウンが行えるなど事業単体で推進するよりも価値が高まることがあります。 本事例では、小売事業の顧客に対してクレジット機能付きのカードをサービス提供する金融事業はシナジー効果があると言えます。 これに対して、物流事業やゲーム事業は経営資源をうまく活用し切れてはいません。 最終的には A社であれば、小売事業と金融事業はパフォーマンスが高く、シナジー効果も大きいために自社のコア事業と位置付けて投資を優先的に行います。 物流事業はパフォーマンスは高いもののシナジー効果が低いために今後、事業を育成していく領域となります。 一方、ゲーム事業はパフォーマンスが低く、シナジー効果も低いために撤退（精算）を検討となります。 このような考え方を行うことで効率的な資源配分を行います。 ここで重要となるのは、 現時点でパフォーマンス、シナジー効果が高い事業に投資することは適切であるものの、中長期視点に立って次の事業にも先行投資させることを忘れてはいけません。 現在、主力の事業に依存した経営体質はリスクの大きい経営と言えます。 全社戦略策定は「資源配分」と「実行」が特に重要となり、実行してはじめて全体最適が達成されることになります。 その後、資源配分の重要性について事例を通して説明を行いました。 この資源配分を行っていく際には、ビジョンやドメインとの整合性が重要となるのは言うまでもありません。 ビジョンやドメインで設定した売上や利益の目標数字を達成するためのポートフォリオ設計を行う必要があります。
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